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[]王璞:萬科的“加減乘除”

查看: | 2021-02-22 08:35:00|發布者: 中房陳老師

作為中國房地產行業的領跑者,萬科企業股份有限公司向來具有行業風向標的作用。萬科及其掌門人王石的一舉一動,都為人們津津樂道。其中,包...

作為中國房地產行業的領跑者,萬科企業股份有限公司向來具有行業風向標的作用。萬科及其掌門人王石的一舉一動,都為人們津津樂道。其中,包括萬科已執行多年的減法戰略。

用幾年的時間,使成功跨越百億的萬科營業額上千億,這是萬科的新目標。今年6月底,王石稱,萬科要做“中國房地產界的耐克”,除了品牌與設計之外全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內,萬科也希望與更專業的公司合作,自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。萬科這種轉型的意義何在?做個資源整合者,萬科可能的問題有哪些?

“加法”和“減法”

說到萬科近年來的發展,人們很容易想到它的減法戰略。萬科1984年從貿易起家,在其發展的前8年時間,曾嘗試過精品制造公司、模特公司、彩印公司、飲料、萬佳超市……王石從1992年開始做減法,逐步砍掉了所有與住宅不相干的業務,向專業化的房地產公司轉型。區域上,也由遍地開花式的擴張收縮到聚焦三大經濟圈。萬科的減法戰略是非常成功的,2001年郁亮出任總經理,萬科做減法的效應日益顯現,得到了國內企業界的廣泛認可。但這些收縮,只是萬科減法戰略的一個方面。另一個方面,則是從什么類型的地產都做,到逐漸聚焦城郊結合部的中檔住宅地產,為白領人群服務。

從這個角度講,萬科是房地產“美國模式”的忠實擁躉——專注于房地產的專業化經營,著重研究城市中等收入者的核心需求,然后在全國范圍內取得相應的土地,復制產品的市場定位和品牌策略,產品單一面向極其準確的客戶目標。

盡管萬科近年來取得了快速的發展,但是,如果沒有新的手段,萬科1000億的目標是絕不可能實現的!因為任何一個細分市場都有其相應的容量,做到一定規模,企業再有大的突破非常困難。于是,萬科開始另一個角度的加法,在專注住宅地產的基礎上,進一步進行市場細分,并對這些細分市場進行深度的分析與研究——不僅研究城郊結合部的白領住宅,而且擴大到研究更多消費群體的核心需求,比如老年公寓、高檔住宅,以及單身消費群體的住宅需求。很顯然,這種加法,并非萬科先前減法戰略的簡單復原。

怎樣做“乘除”和“除法”?

但是,萬科要達到1000億,僅這個層面上的加法也遠遠不夠——它必須做乘法!并購、融資、工業化,這是其未來發展的三大思路。這些手法都有一個重要的支撐,那就是產品的復制性和企業優秀的拷貝能力。也就是說,其住宅產品的影響力能否以乘數效應增加,產品能否在全國各個地方快速、有效、完美地復制,這是未來對萬科最大的考驗。完美復制的基礎則是住宅產品的標準化和產品化,譬如搭積木式的建房。

而所謂的做除法,則是萬科進一步提煉它的核心競爭力,強化和聚焦它的核心競爭力,把其余無關的業務全部剝離、外包。目前來說,萬科重要的核心能力就是品牌,包括其掌舵者王石的個人品牌,在中國的地產界具有強大的號召力。萬科專注于做個行業整合者,專注于打造品牌,強化核心競爭力,是凸現除法效應,進一步做強做大的根本保證。

從這個意義上講,萬科的指導思想是非常正確的。譬如,采用并購的手段大規模擴張——萬科進入長三角,進入渤海灣,都采用的是這種手段。去年3月,萬科聯姻朝開,大擺環渤海棋局;過去的兩年,萬科最終完成了位于長三角的南都房產公司并購,這宗耗資40億的中國房地產界最大的并購案,使萬科以最短的時間向杭州乃至整個浙江市場領跑者的地位挺進。到目前為止,萬科已經花了近百億,并購了十幾家房地產公司,拿到了700多萬平方米的土地儲備,為其快速成長奠定了堅實基礎。

萬科的融資線條,思路也非常清晰。從原來制約它束縛它的大股東深發展,到后來支持它幫助它的大股東華潤,現在的問題是,在萬科向1000億挺進的過程中,華潤能否有效支撐它的發展?是否需要引進或更換新的股東?這個問題既尖銳又很現實。

未來的萬科應該是一個從各個角度整合資源的萬科,是一個進一步研究住宅各個細分市場的需求,并研發出相應的產品滿足各種人群需求的萬科。譬如整合更多的資金資源,更多的土地儲備者。外包也是資源整合的一種有效手段,譬如建房外包、財務外包等,這種外包能使其更加聚焦于核心能力。

萬科的資源整合能力,在中國房地產界尚無匹敵者。但至關重要的一點是,在這種整合過程中,萬科系的人與非萬科系的人的合作問題。譬如萬科的文化如何跟外部資源的文化兼容——萬科有自己強勢的文化,但在合作伙伴那里,這種強勢文化是否能夠輸送出去,并被合作方接受和采納?既便是采用并購的手段,一個團隊一個團隊地并購,萬科是否真有改造被并購方,并用萬科的文化來感召對方的能力?在企業界,眾多由買賣和合同關系構成的資源整合,最終能否共贏,在很大程度上就取決于文化是否能有效銜接。

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